КИЕВ, 13 июля - SV Development.  Владимир Соха, генеральный директор «Хенкель Баутехник (Украина)», рассказал «ДЕЛУ», почему новый львовский завод по производству стройматериалов загружен всего на 40%.

Владимир, компания «Хенкель Баутехник (Украина)» в этом году ввела в эксплуатацию завод по производству стройматериалов во Львовской области. Какие сырье и материалы компания будет закупать для нового производства в Украине и что импортировать? 

Неподалеку от завода есть большой песчаный карьер, в километре — цементный завод французской компании Lafarge. С этим предприятием у нас хорошие взаимоотношения. А модифицированные добавки мы импортируем.

Насколько реально загрузить завод в первый год его работы с учетом кризисной ситуации в строительной отрасли?

В этом году, скорее всего, мы не сможем загрузить завод на 100%. На других наших предприятиях загрузка также неполная. Но когда мы подсчитали, во сколько нам обойдется заморозить строительство, то решили, что с учетом наличия сырьевой базы и экономии на логистике выгоднее ввести в эксплуатацию это производство.

Какую экономию на логистике получили по факту?

Точную цифру я сейчас не назову. Могу сказать, что в мае завод сработал с прибылью.

При какой загрузке?

Около 40%. Ожидаем, что к концу года завод будет загружен на 70%.

Как в нынешних условиях выстраивается ценовая политика?

С начала года мы практически не корректировали цены. Повысили цены в гривнях на 5-7% буквально на несколько продуктов с высокой импортной составляющей.

Пришлось ли из-за кризиса перестраивать бизнес-модель компании «Хенкель Баутехник (Украина)»?

Да, Конечно. Пока рынок динамично развивался, модель была ориентирована на розничный рынок, некрупных профессиональных игроков и крупные объекты. Причем именно последняя составляющая у нас активно росла.

Мы переориентировали наших сотрудников, которые отвечали за объектный бизнес, на некрупное строительство и новые направления бизнеса. Там у нас были инженеры, которые обучены продажам. Мы не хотели терять этот персонал. Изменили им цели, переориентировали в другие сегменты.

Вы упомянули новые направления бизнеса.

Это дорожное строительство, строительство мостов. Раньше этот рынок был не интересен. Нам не хватало ресурсов, чтобы закрыть те направления, которые у нас уже были. Также мы начали больше внимания уделять бытовым товарам. Сейчас мы видим, что этот рынок гораздо меньше подвержен кризису, чем профессиональный.

Сколько приходилось на объектное направление до кризиса?

30-35% наших продаж.

Как обстоят дела сейчас?

Объектный бизнес сейчас практически стоит. В первые три месяца этого года в частном строительстве и реконструкции также не было практически никакой активности. Причем деньги у людей есть, но из-за неопределенности тратили они их только на самое необходимое.

В каком регионе ваш бизнес пострадал больше всего?

В Киеве. До кризиса это был самый растущий рынок — сюда шли основные инвестиции, как в жилую, так и в коммерческую недвижимость.

Где ощущается наименьший спад?

На западе и на юге Украины.

В апреле-мае ситуация улучшилась?

Да, люди поняли, что не все так плохо, и потихоньку начали заниматься ремонтами, застройкой. Сегмент частного строительства начал оживать. Динамика, конечно, не та, что в прошлом году. Но, в любом случае, дела здесь обстоят намного лучше, чем в объектном бизнесе.

Какие антикризисные мероприятия проводила компания?

Снизили расходы на транспорт, мобильную связь, поездки.

Персонал сокращать пришлось?

Пришлось. В первую очередь пошли по пути сокращения надстроечных структур. Их хорошо иметь, когда все хорошо, — они позволяют комфортно работать. Это административное звено, сервисные обеспечивающие службы. Сейчас стараемся сохранить профессиональное звено. В подготовку специалистов мы инвестировали довольно много сил и средств.

Кризис дает возможность критично оценить персонал и оставить лучших. В условиях роста рынка это сделать гораздо сложнее — хорошие показатели не всегда означают, что было приложено максимум усилий.

Сейчас же нужно очень активно работать с дистрибуцией, с конечным потребителем, следить за дебиторской задолженностью. Мы видим, кто действительно может это делать, кто даже в кризисной ситуации может обеспечить результат.

Доходы ваших сотрудников снизились?

Мы выплачиваем зарплату в гривнях. Если не пересчитывать ее в валютный эквивалент, то она не снизилась. Напротив. Мы приняли решение в апреле увеличить зарплаты всех сотрудников на 10%.

Что меняется в системе мотивации руководителей?

Мы пересмотрели систему целей. В прошлом году акцент был на таких показателях как оборот и рабочий капитал (часть оборотных активов, которая обеспечена долгосрочными финансовыми ресурсами). В этом году самыми важными для нас являются показатели, которые позволяют увеличить денежный поток.

Тут можно выделить дебиторскую задолженность и договоренности с поставщиками об увеличении отсрочек платежей. Также у нас установлена дополнительная система бонификации за рентабельность производимой продукции.

В нынешних условиях это особенно актуально для производств с большой импортной составляющей. Наши менеджеры отвечают, с одной стороны, за снижение себестоимости, с другой — за обеспечение доходности бизнеса.

Мы увязали руководителей подразделений компании единой целью. Значительная часть их бонуса теперь зависит от результатов всей компании.

Раньше такого не было?

Было, но для более узкого круга руководителей. Рынок рос на 30-40% в год, и мы ориентировали менеджеров на конкретные цели. Теперь нам очень важно, чтобы они действовали как команда.

Скажите, а периодичность выплат бонусов не изменилась?

Изменилась. Раньше мы их выплачивали раз в год. В этом году было принято решение выплачивать бонусы украинским менеджерам ежеквартально.

С чем это связано?

В большей степени с девальвацией гривни.

Ваш бонус в этом году уменьшится?

Думаю, да, и притом существенно. Половина моего бонуса зависит от результатов деятельности компании в мире. Причем задачи усложнились.

А у других топ-менеджеров?

У них задачи тоже усложнились, но бонус будет выплачиваться по результатам выполнения скорректированного плана украинского подразделения.

Если говорить о задачах и показателях, не растет ли у компании дебиторская задолженность?

Мы рассчитывали, что будет серьезное ухудшение в этом плане в начале года. Причем февраль показал, что такая проблема действительно существует. Многим нашим дистрибьюторам, которые работали на кредитных ресурсах, банки отказали в рефинансировании. Банки вообще очень неохотно кредитуют все, что связано со строительной отраслью. И неважно, это непосредственно само строительство либо торговля стройматериалами.

Продолжаете сотрудничать с проблемными дистрибьюторами?

Мы оценили важность каждого дистрибьютора для нашего бизнеса. Тем партнерам, которые давно с нами сотрудничают, имеют хороший потенциал, стараемся помогать: сохраняем для них либо даже увеличиваем отсрочки по платежам. Хотя многие операторы сейчас как раз сокращают отсрочки.

Сейчас ваши партнеры платят лучше?

По состоянию на май — не хуже, чем в прошлом году.

Кстати, у «Хенкель Баутехник (Украина)» кредиты есть?

Безусловно. Но поскольку прошлый год у нас был довольно-таки успешным, нам удалось снизить долговую нагрузку до минимума.

Это сколько?

Несколько миллионов евро.

А как это соотносится с собственным капиталом?

80% — собственный капитал, 20% — заемный.

Компания "SV Development"