КИЕВ, 6 июля - SV Development.  В 2002 году деловые круги США были переполнены слухами о скорой кончине Credit Suisse First Boston. Но уже 2003-й принес компании прибыль. Архитектором возрождения банка стал Джон Мэк по прозвищу мэкки-нож.

Сейчас Джон Мэк (John Mack) — президент Morgan Stanley, одного из крупнейших коммерческих банков Соединенных Штатов. Эту же должность он занимал и в начале 2001 года, когда Комиссия по ценным бумагам и биржам США начинала разбирательство по поводу обвинений Credit Suisse First Boston (CSFB) в махинациях при первичном размещении акций (IPO).

Возглавлявший CSFB Аллен Уит был уволен, а на его место гендиректор Credit Suisse Group предложил Джона Мэка, пишет Дело.

Незадолго до этого под непосредственным руководством Мэка была успешно проведена сделка стоимостью $10 млрд. по слиянию Morgan Stanley и третьей по величине в США розничной банковской сети Dean Witter.

В новом альянсе Мэк проработал недолго. В 2001 году он подал в отставку. Причина — разногласия с руководством. Почти сразу же после этого банкир занял предложенную ему должность директора CSFB.

От брокера до миллиардера

Окончив Дюкский университет в городе Дарем (штат Северная Каролина), Джон Мэк начал трудовой путь в небольшой брокерской фирме. Позже получил должность менеджера по продажам облигаций в Smith Barney. В 1972-м Мэком заинтересовалось руководство Morgan Stanley, которое пригласило его заняться тем же бизнесом — продажей облигаций.

С тех пор его карьера стала стремительно развиваться. Возглавив банковский департамент операций с ценными бумагами с фиксированным доходом, он создал мощную структуру с такими жесткими правилами контроля и управления, что его сотрудники должны были получать письменные разрешения для посещения торгового зала на бирже.

В начале 1992 года Мэк стал главным операционным директором Morgan Stanley, превратившись в ярого сторонника политики сокращения расходов и издержек (часто за счет увольнения персонала). За это он получил прозвище Мэкки-нож (так же зовут преступника из «Трехгрошовой оперы» Бертольда Брехта). Под руководством Мэка Morgan Stanley завоевал репутацию одного из самых устойчивых, дисциплинированных и организованных с точки зрения управления банков на Уолл-стрит.

Когда он появился в CSFB, тут же заявил, что пришел не ради денег (их он заработал предостаточно в Morgan Stanley), а с единственным устремлением — превратить это заведение в лучший банк на восточном побережье.

Мэк начал с того, что, заплатив 100-миллионный штраф, урегулировал начатое американскими федеральными органами и Комиссией по ценным бумагам разбирательство по поводу махинаций с IPO. Федералы утверждали, что аналитики CSFB вводили инвесторов в заблуждение и взимали с них лишние деньги в обмен на акции якобы сверхвыгодных IPO.

Затем он решил встряхнуть касту «банкиров-звезд». Чрезмерные расходы высокопоставленных менеджеров банка на представительские цели в сочетании с астрономическими зарплатами настолько вышли из-под контроля бывшего руководства CSFB, что убытки зашкалили за миллиард долларов. Проведение одного развлекательного мероприятия стоило около $200 тыс., а каждый год на закупку служебных автомобилей уходило не меньше 10 млн.

Кроме того, бывшее руководство начало собирать за счет банка коллекцию предметов античного искусства и старинной мебели, стоимость которой к моменту прихода Мэка оценивалась уже в десятки миллионов долларов.

Мэк урезал на четверть оклады всех топ-менеджеров, включая себя, и принял непопулярное решение уволить 2 тыс. человек. В целом же за первый год работы Джон сократил расходы на $2 млрд., обеспечив банку во ІІ квартале 2002 года прибыль ($61 млн.).

Но нужно было еще заставить банкиров действовать сообща. До его появления в банке представители «звездной тусовки» настолько были погружены в свой мир, что даже никогда не встречались друг с другом. Поэтому Мэк установил новые правила работы в банке.

«В целом, — вспоминает Адебайо Огунлеси, бывший руководитель отдела инвестиционных операций CSFB, — суть правил сводилась к тому, что если банкир потерял крупную сделку, но при этом в нее были вовлечены все, кто мог ему помочь, то претензии к нему не предъявлялись. Зато если сделка совершалась в одиночку, пусть даже успешно, у человека начинались проблемы».

Доверие клиентов — прежде всего

Далее Мэк сообщил о намерении вернуться к вышедшим из моды принципам, когда отношения с клиентами означают нечто большее, чем погоня за высокими комиссионными, бонусами и привилегиями. Выдвинув на первый план интересы потребителей, Джон занялся реорганизацией всего финансового бизнеса банка — от первоначального предложения акций до кредитования и предоставления банковских продуктов и услуг.

Его кредо — «лучше лишиться сделки, чем доверия клиентов» стало неофициальным девизом компании. С момента начала работы Мэка в CSFB он отозвал свое участие в проведении 47 операций по слияниям и поглощениям, а также отменил или отложил оформление 11 договоров по андеррайтингу акций и долговых обязательств.

«Банкиры должны чувствовать, что выполняют свой долг, когда советуют клиенту не участвовать в той или иной сделке», — подчеркивал Мэк. По его мнению, только те инвестиционные банки, которые имеют репутацию надежных и пользуются реальным доверием потребителей, могут выжить в сегодняшней финансово-экономической ситуации.

В рамках программы по завоеванию лояльности клиентов Мэк задумал превратить CSFB в «нравственный с точки зрения морали инвестиционный банк». Для этих целей был нанят штат консультантов по вопросам соблюдения правовых норм и законов. Все они получили высокие должности и напрямую отчитывались перед Мэком. Сегодня эти консультанты имеют право принять решение по любым операциям банка — от прекращения сделки до определения получателей акций IPO. Тем банкирам, которые не вписывались в подобные рамки совместного сотрудничества, Мэк указывал на дверь.

Конечно, не последнюю роль в «реанимации» CSFB сыграло и то, что Мэку удалось привлечь в банк новые квалифицированные кадры, причем это были достаточно известные в американских деловых кругах специалисты. Первой такой фигурой стал  авторитетный адвокат из фирмы Shearman & Sterling Стивен Волк, консультировавший в свое время Мэка по вопросам слияния Morgan Stanley и Dean Witter.

Его Джон Мэк назначил председателем правления CSFB. Кроме того, вместе с Мэком из Morgan Stanley пришло несколько высококвалифицированных административных менеджеров, в частности — Томас Найдс и Эйлин Мюррей, соответственно занявшие должности начальников административного отдела и подразделения банковских информационных технологий. Но Мэк приглашал людей не только со своей старой работы.

Он вернул в CSFB бывшего эксперта банка по слияниям и поглощениям Брайана Финна, предложив тому предоставлять консультации по стратегическим вопросам. А подразделение банка по управлению активами возглавил признанный эксперт в этой области Джеффри Пик, ранее работавший на Merrill Lynch.

Новая культура

Мэкки-нож оправдал свое прозвище, «порезав» штат сотрудников во второй раз, причем сокращения коснулись уже не двух, а десяти тысяч. Из 27,5 тыс. человек персонала осталось 17,5 тыс. Это позволило снизить расходы на $3 млрд. и убедило банкиров вернуть CSFB $421 млн., не привязанных к результатам премий.

«Я хотел, чтобы в CSFB работали только лучшие люди, готовые жертвовать своими благами ради создания великого банка», — сказал Мак в одном интервью. Правда, стоит отметить, что в период массовых увольнений на Уолл-стрит у этих «лучших» не было иного выбора, кроме как согласиться на понижение дохода.

Впрочем, Джон Мэк занимался не только сокращениями и уменьшениями: в CSFB он также формировал новую культуру бизнеса. Следуя сформулированному им самим принципу «невозможно построить культуру, не узнав о нерабочей атмосфере людей, с которыми работаешь», он организовывал для своих менеджеров туры выходного дня в Северную Каролину. Пикники и гольф позволили быстро добиться успехов в формировании командного духа.

В 2004 году Мэк решил, что его миссия в CSFB выполнена, и не стал продлевать контракт, вернувшись по его истечении в родной Morgan Stanley. Но, по словам нынешнего главы Credit Suisse, присутствие Мэка ощущается в компании до сих пор, ведь его методы руководства и организациис, особенно построения взаимоотношений с клиентами, существенно отличаются от тех, которые доминировали на Уолл-стрит ранее. Что интересно, многие из клиентов Credit Suisse (General Electric, Nestle, AT&T, Deutsche Telecom, Orange) используют в своей деятельности проповедуемые Джоном Мэком подходы к управлению бизнесом.

Джон Дж. Мэк (John J. Mack)

Родился в 1944 году в штате Северная Каролина, США, в семье ливанских иммигрантов.

Окончил Дюкский университет со степенью бакалавра исторических наук.

1968-1970 годы — брокер в Smith Barney.

1971–1972 годы — агент по продаже облигаций F.S.Smithers & Company.

1972-2001 годы — работал в Morgan Stanley, занимал должности агента по продаже облигаций, управляющего директора и президента.

2001-2004 годы — генеральный директор банка Credit Suisse First Boston.

С 2004 года — председатель совета директоров и управляющий банка Morgan Stanley.

Женат, воспитал троих детей.

$177 млн.составил чистый убыток американского банка Morgan Stanley в I квартале 2009 г., тогда как за аналогичный период 2008-го было получено $1,41 млрд. чистой прибыли. Выручка банка снизилась с $7,9 млрд. до $3 млрд.

Финансовые результаты Credit Suisse

Чистый убыток Credit Suisse в 2008 году составил 8,22 млрд. швейцарских франков (5,45 млрд. евро) против 7,76 млрд. швейцарских франков чистой прибыли годом ранее. Выручка банка снизилась на 76% — до 9,27 млрд. швейцарских франков (6,15 млрд. евро) в 2008 году.

В I квартале 2009 года ситуация в банке улучшилась: Credit Suisse получил 2,01 млрд. швейцарских франков (1,33 млрд. евро) чистой прибыли (годом ранее — 2,15 млрд. швейцарских франков чистого убытка).

Выручка банка за I квартал 2009 года выросла в 2,7 раза — до 8,11 млрд. швейцарских франков (5,36 млрд. евро).

Компания "SV Development"